"交鋒"小米盧偉冰："破內卷"，以創新"立潮頭"

今年9月，小米17系列產品發布，創下2025年國產手機銷售量和銷售額的全天紀錄。從一家創業型的互聯網公司，到敢于和國際巨頭競爭；從單一手機業務，走向“人車家全生態”，小米的發展是我國智能制造不斷壯大、走向高端化與掌握全球產業主動權的縮影。

近日，人民網《交鋒》欄目邀請小米集團合伙人、總裁盧偉冰做客訪談間，圍繞技術研發、創新突破、戰略轉型與科技出海等議題，分享其實踐與思考。手機17系列的“背屏”功能創新，展現出了小米不只有“一面”——這背后是從“手機之戰”到“生態之弈”的企業升維創新發展；不斷從追趕到超越，打造中國企業創新實力新名片。

“敢于跟iPhone正面交鋒，國產手機迎來轉型時刻”

問：“背屏”功能是小米17系列手機的一個創新，小米如何想到開發這個新功能？

盧偉冰：手機行業已進入成熟期，技術迭代速度放緩，我們一直在思考能做哪些創新來重新激發用戶對手機功能的需求。“背屏”不只是一個設計元素，更重要的是通過軟硬件融合，在出行、外賣、打車等使用場景中為用戶提供方便，探索全新的人機交互方式。

要實現這樣的創新，首先要對用戶需求有深刻洞察，我們做產品時，不僅要調研明晰用戶的顯性需求，更要發掘隱性需求；其次必須有巨大的投入，我們這次為“背屏”的投入很高，僅小米17一代產品，相關研發和生產投入就大約花了十億元。

問：有人說小米17是在叫板iPhone17，是這樣嗎？

盧偉冰：小米在2020年正式提出高端化戰略。推進高端化需要找一個“老師”來學習，我們認為蘋果是最合適的選擇。過去幾年我們深入研究和拆解了蘋果在產品、技術、生態等方面的優勢。經過五年的積累，我們與蘋果的關系從最初的“學習對標”，發展到如今提出“正面交鋒”，在產品定位策略、發布時間上與iPhone直接競爭。

如今，中國手機品牌與蘋果這樣的國際品牌之間發生了角色變化，這標志著國產手機迎來了一個轉型時刻。

“產品是根本，營銷是放大器，現象級產品背后是技術實力”

問：如今小米的業務從手機拓展到汽車、智能家居等領域。這是否影響手機業務“老本行”？

盧偉冰：如果不同業務之間沒有必然聯系，確實可能分散精力。但如果業務之間存在很強的耦合關系和協同效應，那就是在做“同一件事”。小米從手機業務起步，之后進入家電領域，現在又進入汽車領域，背后的核心目標是構建“人車家全生態”，讓用戶享受到更便捷、更美好的智能生活。從這個角度來看，小米不同產品依賴的核心技術是相通的，并不是孤立的單品研發。

問：小米提出要從互聯網公司轉型為“硬核科技公司”，這是基于什么考量？

盧偉冰：互聯網公司更多依賴“機會驅動”，硬核科技公司則依賴“能力驅動”。作為一家中國公司，我們希望從中國走向全球，敢于和全球頂尖科技公司同臺競技，在全球舞臺上展現中國科技實力。

為了實現轉型，我們確立了幾條發展主線：一是加大研發投入，今年小米研發投入預計達到300億元，相較五年前翻了近三倍。這些投入主要集中在芯片、人工智能、操作系統等底層硬核技術領域。二是明確進軍汽車業務，手機、IoT、汽車三大板塊底層依賴的核心技術是相通的，這是我們在五年前就規劃好的技術協同路徑。三是堅定不移推進高端化。我們認為只有走高端化路線，才能承載高投入研發成本，形成“研發投入—高端產品—市場回報—再投入研發”的良性循環。

問：有些人對小米的印象還停留在過去，比如“沒有技術含量，都是組裝、代工”“產品靠營銷”。對于這些聲音，您怎么看？

盧偉冰：我覺得這是對小米的誤解。手機、家電、汽車等都屬于科技消費品行業，我們常說“產品是根本，營銷是放大器”，如果產品本身不好，再強的營銷也無法讓它持續暢銷。

關于“小米是組裝廠”的說法，小米確實在一些產品上采用代工模式，但我們選擇代工不代表不關注生產環節。我們深度參與工廠管理，對生產標準、工藝質量進行嚴格把控。今年四季度首家小米空調工廠投產后，小米將完整擁有自己的汽車工廠、手機工廠和家電工廠。當然，有了自有工廠后，我們依然會與合作伙伴的代工廠合作，用自有工廠的技術能力、管理體系為代工廠賦能。

“采用‘本土化+模式輸出’的出海策略”

問：如何應對行業“內卷”，切實提高企業核心競爭力？

盧偉冰：小米提出“人車家全生態”戰略后，雖然產品品類變多了，但我們有一個明確的原則：進入新品類時，要做“產業貢獻者”，而不是“產業破壞者”。所以，我們不會盲目打價格戰，因為它無法推動產業技術進步和產品升級。我們不靠低價搶占市場，而是通過提升產品價值、加大創新投入，來激活用戶需求、推動行業發展。

真正的“破內卷”是把中國企業的能力帶到國際市場，在全球范圍內競爭。這也是小米一直推進的國際化、高端化、技術硬核化，并在商業模式上堅持生態化。

問：小米在國內的打法，到海外會不會“水土不服”？

盧偉冰：在多年的發展中，小米形成了“和用戶交朋友、堅持做爆品、堅持做新零售”的“小米模式”，從手機到家電再到汽車，我們發現這個模式在不同品類中都適配。中國企業出海早期是“產品出?！保髞硎恰捌放瞥龊！?，現在已經進入“模式出?！钡碾A段，我們堅信小米在國內探索出的模式具有“全球適應性”。

當然，中國企業走向全球不能簡單“復制”國內經驗，還要結合當地實際情況。比如，遵守當地法規、融入當地市場、建設“中國+本地”的“鋼筋混凝土式團隊”等，共同開拓海外市場。

“既要自立自強，在關鍵技術上突破，也要通過開放合作，站在行業伙伴的肩膀上加速發展”

問：中國企業和國際知名巨頭相比，最大的短板是什么？要實現從“跟隨”到“超越”的轉變，我們最需要堅持什么？

盧偉冰：一是在基礎技術領域，和全球頭部科技公司相比，我們在基礎研究、底層技術方面還有一定差距，這是需要重點突破的；二是全球視野，很多中國企業在設計產品、制定商業模式時，更多考慮國內市場需求，缺乏對全球市場的整體考量；三是合規能力，不只是遵守當地法律，還包括應對數據隱私、反壟斷、專利等一系列復雜問題。中國企業不能把國內的商業習慣簡單復制到海外，必須主動適應全球不同市場的合規要求。

我們提出，在2020年至2030年，初步實現“全球硬核科技引領者”的定位。要實現這個目標，必須“兩條腿走路”：一是“自主可控”，掌握最核心的“根技術”和“源頭技術”，在全球科技競爭中掌握主動權；二是“開放合作創新”，什么都自己做，既不現實也浪費時間。我們既要堅持自立自強，在關鍵技術上突破，也要通過開放合作，站在行業伙伴的肩膀上加速發展，縮短與國際巨頭的差距。