美東時間5月17日，瑞幸咖啡在美國納斯達克成功上市，IPO首日，盤中最高漲幅一度超過50%，?最終收盤報20.38美元，較IPO發行價17美元/股上漲19.88％，市值47.4億美元。這個股票代碼為“LK”的“小藍杯”，是今年在納斯達克IPO融資規模最大的亞洲公司。這次IPO也成為近期中概股普遍下跌中的最大亮點，更創造了全球最快IPO記錄。
這個時間，距瑞幸咖啡2018年1月門店試營業，不到18個月。
啟動開市鐘的三位瑞幸咖啡大師和瑞幸團隊
高光時刻，在紐約曼哈頓，瑞幸咖啡的三位首席咖啡大師代表瑞幸啟動了納斯達克開市鐘。瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞則向全世界發布了“瑞幸咖啡宣言”，用六句話，自信地表達了瑞幸咖啡對咖啡和咖啡市場的認知。
在被問到最喜歡宣言中的哪句話時，錢治亞不假思索地回答，“中國咖啡和美國咖啡差在哪里？差在自信。”
瑞幸咖啡，這位咖啡行業的后來者，竟然在咖啡巨頭星巴克的老家，向全世界宣布自己關于咖啡的認知和主張，確實是自信心爆棚。因為，這個“小藍杯”，代表的是一種咖啡消費的平權——讓中國每一位普通消費者都能買到一杯高品質、高便利和高性價比的咖啡。
2015年，錢治亞還曾參與過另外一場創業——網約車品牌神州專車。從全國推出業務到2016年7月登陸“中國版納斯達克”，神州專車用了540天，也創造了一個速度紀錄，但由于“中國版納斯達克”不具有流動性而價值大打折扣，神州專車掛牌新三板這個速度并不被外界所關注。
此外，錢治亞還是國內租車行業老大神州租車的核心創始成員。2014年9月19日，她和業內“老司機”神州租車董事長陸正耀一起將神州租車推到了香港IPO。也就在同一天，阿里巴巴在美國納斯達克IPO，融資二百多億美元，創造了中國企業IPO最高紀錄。那時，錢治亞應該也動過做咖啡的念頭，但還沒有幾年后那么強烈。
直到2017年，錢治亞徹底萌發了進入咖啡業的念頭，開啟一段新征程。但她自己肯定沒想到，她一手打造的這個新咖啡品牌做得風生水起，不到兩年，登陸美國納斯達克，又創造了一個新的IPO速度紀錄。
瑞幸咖啡創始團隊和投資人在上市現場
毫無疑問，IPO是一個企業重要里程碑，除了可以獲得巨額資本支持外，意義眾多不言而喻，但對錢治亞，光速上市，拿到7億美金可以加固起護城河，但也只是她證明自己的開始。
回頭來看，瑞幸咖啡為什么要跑那么快？
因為快，瑞幸咖啡曾遭遇質疑，遭遇非議，甚至遭遇“有組織的黑公關”，幾乎成為整個咖啡行業的公敵。至今，很多“業內人士”，“自媒體專家”，“餐飲大咖”，都直呼看不懂這個“快”。瑞幸咖啡就像一個剛一出生就會走路的怪胎，處處遭遇異樣眼光。
將時間拉回去，看看瑞幸咖啡這540天里經歷了怎樣的速度悖論。
1年前，2018年5月12日，周六。錢治亞召集全國首批開業的14個城市的7位大區經理到北京開會，研究部署這些城市的門店拓展事宜，核心目標只有一個，加快找店，尤其重點尋找人數規模過千的寫字樓大堂開店。她給出的邏輯很簡單，這些地方的消費者有咖啡消費需求，“我們要無限貼近客戶”。
這次會議的4天前，也就是5月8日，瑞幸咖啡剛向全國官宣正式營業并公布了自己的“無限場景”品牌戰略，正式開業前運營525家門店，瑞幸咖啡的試營業被媒體稱為“史上規模最大”的試營業。
像5月12號一樣的大區經理會在錢治亞的工作日程中并不少，這樣的會議基本有兩個特點：一，都是在周末開；二，基本都是圍繞門店部署工作。熟悉錢治亞的人稱，“她將在神州養成的工作習慣和彪悍執行力復制到了瑞幸咖啡。”
因此，2018年一整年，瑞幸咖啡開了2073家門店，超過了星巴克在華運營近20年開出的門店數的一半，業務覆蓋半個中國。
其平均每天開5.6家店的閃電速度，令無數同行艷羨和咋舌的同時，也被廣泛質疑，瑞幸咖啡一定會掉入“速度陷阱”？
資本+團隊，繞開“速度陷阱”
速度是中國武術里很多功夫追求的境界，也是企業管理領域孜孜以求的目標。“天下武功，唯快不破”。意思是說，天下最好的功夫，也能被更快地出招化解掉。在武俠小說中，快速出擊被演繹到了極致，不論是金庸筆下令狐沖的獨孤九劍，還是葉問的葉家拳，都以“快”笑傲江湖。
而在管理學界，速度也被不斷總結、提煉。科學管理學派之父羅伯特.泰勒在《科學管理的原則》一書中重點研究過怎么樣提高速度，尤其是在外部環境變得越來越快，組織能否快速適應被認為是取得競爭優勢的重要關鍵，他提出，動態能力，精實生產，先行優勢，都是根植于速度創造優勢的相關理論。
然而，美國一位學者Perlow和他的伙伴透過對創業公司Notes.com——一家將學校課堂筆記提供給大眾的網絡教育公司——決策過程的分析，提出了“速度陷阱”（The?Speed?Trap）的觀點。他們研究發現，組織對于速度的追求，容易使自己陷入擴大理想（Accelerating?Aspirations）、機會窗口漸閉（Closing?Window?of?Opportunity）、遲來的問題（Delayed?Problems）和急劇下滑（Slippery?Slope）四大陷阱。
對于瑞幸咖啡這家成立不到一年半的公司，幾乎所有人都會擔心一個問題，速度太快，會不會隱藏風險？包括資金鏈是否會斷裂？人力資源能否跟上？供應鏈管理會不會脫節？門店運營是否存在隱患？食品衛生安全怎么保證?……
這些都是現實的問題，資金鏈問題上就曾有諸多非議。有人說瑞幸咖啡會成為下一個ofo，甚至資金鏈斷裂等。毫無疑問，瑞幸咖啡的快速擴張必須以充足的資金彈藥作為保障，一年開出2000多家咖啡店，近萬名員工，品牌推廣，用戶補貼，樣樣離不開錢，瑞幸咖啡2018年虧損超過16億元，幾乎是營收的兩倍。
但對資金這個要素，錢治亞在創業之初就有自己的把握。今年初，她對外界坦承，“虧損符合預期”。創業資金上，錢治亞找來了自己原來的老板陸正耀，和創始團隊一起投了10個億人民幣。后來，她還把自己做神州租車和神州專車時的投資人黎輝和劉二海拉了進來。
一個花絮是，錢治亞曾告訴媒體，投資人們最初都很看好這個項目，即便是熟悉的投資人，也為了搶份額而“爭得面紅耳赤”。這里的“熟人”很可能指的就是劉二海和黎輝。這兩位曾領導的基金君聯資本和華平投資在神州租車項目上都賺的盆滿缽溢。
尤其是黎輝主導投資神州租車，創造了PE投資回報最快和最高紀錄，從投入到部分退出兩年半，獲得兩倍回報賺取了近四億美元。所以，對于錢治亞的連續創業，兩位投資人鼎力支持完全可以理解。目前，黎輝領導的大鉦資本和劉二海領導的愉悅資本分別是瑞幸咖啡第一、第二大機構投資人。
對于瑞幸咖啡的融資，據說，國內主流投資基金都曾接觸過瑞幸咖啡，包括行業內大紅大紫的紅杉資本、高瓴資本等基金負責人都曾直接或間接找過錢治亞，但最終都沒有談成，原因都是他們認為瑞幸咖啡當時的價格高。
甚至，一個了解內情的人透露，軟銀愿景基金的孫正義也非常看好瑞幸，與瑞幸咖啡董事長陸正耀深入溝通過。但最終雙方為什么沒有達成合作，不得而知。
在資本上，前兩輪融資，瑞幸咖啡一共拿到了4億美元現金，加上天使投資，手中應該握有近6億美元彈藥。而在IPO前，瑞幸咖啡又完成了B+輪融資，獲得星巴克的第二大股東、全球最大的投資集團BlackRock的加持。
資本一直都是商業競爭的利器，也是構筑競爭壁壘的基石。對于錢治亞和瑞幸咖啡來說，錢不是問題，但是只有錢也是不夠的，還有“團隊”的問題。
在瑞幸咖啡的團隊上，錢治亞從各行業網羅了不少人才，瑞幸咖啡現任副總裁曹文寶，就是麥當勞中國區前副總裁、北方區總經理，還有負責戰略合作的吳剛，是前東航旗下中國聯合航空公司執行副總裁。而瑞幸咖啡的CFO?Reinout?Schakel，曾是渣打銀行執行董事，在瑞信和普華永道任職多年。
錢治亞知道，瑞幸這艘船，需要更多的人來推動航行。一位瑞幸員工透露，瑞幸咖啡早期的門店拓展、人力培訓、招聘等，不少都是錢治亞的老部下，“都是神州子弟兵”。知名媒體虎嗅研究總監Easland將這看作是“神州管理能力的溢出”。
對于這種”溢出”，錢治亞的老板陸正耀是支持的，一方面，他看好錢治亞的這杯咖啡，已經給錢支持，也不在乎給人了，扶上馬，送一程；另一方面，當時神州優車的關鍵戰役也已打完，網約車格局已定，分流富余人力資源也有利于優化神州的人才結構，給年輕人、新人更多機會。
豐富的人力資源，是瑞幸咖啡得以快速啟動的重要原因，截至今年年底，瑞幸咖啡要做到總門店數超4500家，成熟的地面部隊是基本保障。
大鉦資本董事長黎輝曾對媒體表示，“在國內找不到第二支像瑞幸咖啡這樣彪悍執行力的團隊。”這一點，其實被很多人所忽視，相較于模式創新，營銷推廣，這是瑞幸咖啡不可復制的核心競爭力。
快速擴張還容易產生“遲來的問題”，包括不斷增加的SKU給供應鏈管理帶來的挑戰，數千家門店的標準化服務，員工人數過萬后的企業文化體系建設和落地，產品研發和技術能力的持續創新等等。
但了解錢治亞的人，都知道她曾是神州?“運營一姐”，在神州管理過一千多家租車門店，運營幾十萬臺車輛。懂行的人都知道，運動的車輛管理難度比固定的咖啡店管理更復雜，就像租車業務的管理比酒店業的管理更復雜一樣，7天酒店的老板鄭南雁在酒店業做的風生水起，曾突發異想去做租車業務，開了家“瑞卡租車”，結果這個項目連年虧空，無奈出售草草收場。
業內人士稱，同是OTA產業鏈，租車業務管理比酒店難上十倍。而錢治亞領導的團隊管理能力做咖啡店，可以說是“降維打擊”。
速度悖論——快，還是更快？
速度快了可能會落入“速度陷阱”，就像在高速公路飆車可能會車毀人亡。但是，速度慢了，不能跟上快速變化的外部環境，也就很難抓住稍縱即逝的最佳窗口期，更會落入“機會窗口漸閉”的陷阱。泰勒所稱，組織能否跟上快速變化的外部環境是獲得競爭優勢的關鍵，也是同樣的道理。
凡事都有兩面性。在質疑瑞幸咖啡的飛速發展暗藏風險，甚至“急功近利”時，有沒有反過來想想：如果，不發展那么快，瑞幸咖啡會不會落入另外一個陷阱，不能“唯快不破”。也就是說，因為“慢”而導致的風險一點兒也不比“快”的陷阱小，甚至更大。
先來看看瑞幸咖啡是如何避免落入競爭陷阱的。
瑞幸咖啡2017年10月5日在聯想橋神州優車總部開出第一家門店，進行內測，28日，北京銀河SOHO店試營業，2018年1月開始北京上海試營業，隨后3月15日迅速擴展到深圳、廣州等其它10個城市。
在產品上，最初，瑞幸門店只有大師咖啡和牛奶，再加上礦泉水和幾款飲料；
2018年5月8日，瑞幸咖啡在全國市場正式營業，已在14大城市，開了525家門店。
8月，全國上線輕食產品，門店數進一步擴大。
9月，全國上線鮮榨果汁產品。
2019年1月，上線B0SS午餐，繼續豐富產品線。
3月，上線幸運小食，截至當月底，門店數達到2370家。
4月13日，測試小鹿茶。目前已經在全國40個城市上線，持續加強產品平臺建設。
不到600天，瑞幸咖啡的產品品類從最初的咖啡、到果汁和輕食，再到BOSS?午餐、幸運小食，以及茶飲系列，快速擴展產品品類，做到“總有一款產品適合你”。
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與此同時，在這一年中，咖啡行業開始吸引著近十家數十億的資本入局。傳統快餐連鎖巨頭麥當勞進一步發力麥咖啡、肯德基在上海開了COFFii?&?JOY，加拿大的國民咖啡Tim?Hortons進入中國上海，連咖啡從僅有暗倉的外送咖啡調整策略發力線下門店，每日優鮮也宣布推出小紅杯咖啡，蹭點瑞幸；星巴克更是聯合餓了么推外送服務，而紅極一時的茶飲品牌喜茶也開始推出咖啡飲品。
可以說，瑞幸咖啡的強勢進擊，將過去國內星巴克一家獨大的咖啡連鎖業從一個“藍海”硬生生地打成了一個紅海。但當大家都將火藥瞄準咖啡這個千年癮品時，瑞幸咖啡已經暗渡陳倉，成功從咖啡單品發展成一個輕食餐飲全平臺。
試想，如果這些玩家都進入咖啡產業時，瑞幸咖啡還只是咖啡單品，沒有完成品類擴充，那么，瑞幸咖啡是不是將陷入一個競爭紅海？
縱然你有再多資金，燒出千萬級用戶，但這些補貼來的用戶沒有更好留存和轉化，客單價也很難再提高——這將是一個非常危險的局面。但現在看，瑞幸繞開了這個競爭陷阱。通過咖啡單品與競品打仗，依靠品牌、品質及價格網絡優勢吸引更多的用戶，并通過其它產品提高客戶留存和轉化。
也就是說，瑞幸咖啡完全可以不靠咖啡賺錢，甚至虧錢換用戶，以其它產品提高留存，提高頻次，提高客單價，提高收入來賺錢。這或許也就是錢治亞之前所說的，瑞幸咖啡會堅持戰略性虧損，并維持不超過5%的毛利的原因。在她的棋局里，咖啡只是一個賺取流量的入口——這一點，瑞幸咖啡CMO楊飛早就直言不諱。
再看一個網約車行業的案例。首先，不能說滴滴跑得不夠快，它已經很快了，跑過了“快的”，跑過了“Uber中國”，跑過了“神州專車”……但是，它沒跑過政策，沒有跑過中國交通管理的地方自治和產業割據。
因此，滴滴沒有跑過出租車網約化、沒有跑過Uber和Lyft美國，陷入了一個“人民戰爭”的汪洋大海。今天，除了“首汽約車”入局外、還有傳統整車廠商入局，代表是曹操專車等，此外，各地出租車公司像首汽一樣網約化。網約車，已經被時間培養成了一個完完全全的紅海。
再強大如滴滴，吸引了全宇宙最具實力的公司來做股東——中國移動、中國郵政，蘋果，軟銀，BAT等等，也不能力挽狂瀾。其根本原因在于，滴滴沒有在最好的時間窗口跑出自己的商業模式，沒有能夠培養出新業務、找到贏利點。
這種情況將是一場不對等的戰爭，意味著無底洞式的投入和消耗。因為，在你的產品和服務無優勢的情況下，對手每燒1塊錢，你將燒掉N倍于對手的資金與之競爭，而還沒有協同業務能賺錢，以戰養戰。這種行動遲緩和戰略迷途釀成的危險局面絲毫不亞于跑得快而隱藏的風險。
類似的可供對照的案例，還有今日頭條和一點資訊。兩者幾乎同時起步，今日頭條快速完成產品迭代和平臺擴張，迅速孵化出了抖音，西瓜視頻、火山小視頻等明星產品，迅速全球化，收購Musical.ly，進軍北美和南美，日本等國家和地區。
而一點資訊，在內耗中一再貽誤戰機，外部機會窗口逐漸關閉，再遭遇管制而陷入與滴滴一樣的局面。再例如美團點評，從團購，餐飲點評，到機票酒店到店業務，再到外送服務，打車業務，平臺在快速產品迭代中不斷擴展，利用協同效應，創造更多收入和價值用戶，獲得競爭優勢和資本的不斷加持。
可見，因為速度“慢”而導致機會錯失，帶來的企業發展風險，要遠大于“快”帶來的風險。如果說，快速發展帶來的風險可以通過更快發展來彌補，那么，因為“慢”而陷入競爭泥潭不能自拔的風險將無法拯救，最終，葬送企業的前程。
快，還是慢，確實是個問題。這也是所有企業面臨的速度悖論。
“獨角獸”的速度法則
關于速度，我們都知道一個耳熟能詳的故事：兩個人在沙漠里旅行，突然，身后出現一只豹子，正向他們追來。這是，一個人迅速彎下身來系鞋帶，另外一個人很疑惑，“你也跑不過豹子，系鞋帶有什么用？”系鞋帶的人說，“我跑不過豹子，只要跑過你就行了。”
這個故事告訴我們，速度是相對的，快和慢也是相對的，在企業競爭中，處于同一起跑線的兩家公司，能否存活下來就是賽跑，誰能更快地跑出競爭紅海，跑出自己的商業模式和護城河，誰就能生存下來，笑到最后。
美團從千團大戰中跑出，今日頭條從信息流之爭中跑出，小米從手機大戰中跑出，瑞幸咖啡也是從咖啡大戰中跑出。他們的對手，都因各種原因輸在了速度上，陷入競爭紅海，苦苦尋不到賺錢的商業模式，就好比即將淹沒在茫茫大海，不見一根救命稻草。
其實，近年來新公司IPO的速度都越來越快，也能印證，“天下武功唯快不破”的商業競爭邏輯。自從當年空中網2年2個月上市刷新中國企業登陸納斯達克記錄之后，趣店、拼多多、趣頭條，映客等公司，從創立到IPO的時間都是三年左右，而瑞幸咖啡，更是將公司從產品推出到赴美上市刷新到了20個月，創造了一個世界紀錄。
這是為什么？
主觀上，除了現在創業者更意識到速度的重要性、商戰競爭激烈，催人馬不停蹄之外，互聯網等基礎設施等發達，也是更重要的支撐，這些技術包括移動互聯網技術和人工智能大數據的應用、物流配送的發達以及第三方支付技術的成熟等，更重要的還有消費者的變化和理性，“智商稅”正在消失等。這是時代紅利，企業家順應趨勢，抓住時代紅利進行模式創新，創造了諸多經典案例。
“增長黑客之父”肖恩-埃利斯和摩根-布朗在《增長黑客》一書中指出，“如果企業不增長，那么就是衰亡”。其實更準確地說應該是，企業如果不能爆發式增長就會衰亡。
這就好比在高速公路上，行車必須保持一定的速度才能安全行駛。“專注、極致、口碑，快。”是小米的雷軍提出并被廣為傳誦的創業箴言，但大多數人不知道，他還曾說過，“現在的商戰必須在18個月解決戰斗。”
言外之意，如果18個月沒有解決戰斗，將陷入競爭泥潭，要么商業模式跑不出來，要么沒有建立護城河，將非常危險。
美團點評創始人王興也曾表示，現在的企業競爭，必須速戰速決。他的搭檔王慧文說，他和王興一起折騰過的項目不下十個，都是快速試錯、快速迭代，絲毫不敢貽誤時機。怎么才能速戰速決？戰略清晰、產品力強，資源匹配，策略得當，執行力強悍等，都將是必要條件。
瑞幸咖啡董事長陸正耀
瑞幸咖啡董事長陸正耀，也是神州租車創始人和神州專車母公司神州優車董事長兼CEO，大家對其熟知的是，他被業內稱為“老會計”，但了解他的人更愿意將他稱為“戰略家”，沒錯，每個成功的企業家，都可以稱為深謀遠慮的戰略家。就比如下棋，常人能看清兩三步怎么走，這些人能看得更遠，三、五步之后怎么落子早已了然于胸。
陸正耀曾多次在內部表示，“現代商戰都是核戰爭”，動輒數十億的投入，必須集中優勢資源，快速解決關鍵戰役，一戰定乾坤。
時代紅利鋪就發達的基礎設施之后，互聯網時代商戰的升級，資本加持的速戰速決已經成為創業的速度法則。
形意拳拳譜中稱，“起如箭，落如風，追風趕月不放松；起如風，落如箭，打倒還嫌慢。”中國武術對速度的要求可見一斑，而西方運動的拳擊，除了對力量的要求外，速度同樣不可或缺，拳王泰森的教練告訴他，練好拳擊的要訣：“第一是速度，第二是速度，第三還是速度。”
到目前為止，瑞幸咖啡創造的“速度”，給現代商業發展與競爭帶來的研究價值僅是冰山一角，遠沒有被更好發現。
來源:零售氪星球(ID:LS-KXQ) 文丨沙鷗 編輯丨妮可
